大多数I T 部门当中都存在着至少一名“个别”的员工——作为IT专业人员，他们或拥有丰富的技术知识，或拥有惊人的想象力。
问题在于，这些员工通常都抱有很强的自负
心理，这就使得对他们的管理工作成了一项非同寻常的任务。但是，如果管理方法得当的话，将有助于使这些员工的天分和潜力得到最大限度的发挥，此
时他们的表现可能会使得整个I T 部门闪现出耀眼的光芒。
话虽如此，但正如一名自认为是“个别分子”的IT 员工所说的，很多IT 领导者并没有花费时间和精力去了解他们，只是简单地对他们进行硬性的管理。这样管理的结果是可想而知的，而这也正是IT 领导者为什么要用心采取适当的步骤来“驯服”那些“个别分子”的原因。
“个别分子”的典型行为
正如每一位领导顾问或管理顾问都会建议的，好的领导者会花一定的时间去了解自己手下的员工，并且在此基础之上找到一种强有力的管理方法。但是，正如曾经为数家位于财富五百强之列的公司工作过的、自称为技术“个别分子”的IT咨询顾问Tom B.所说，在遇到他这种类型的“个别分子”时，很多CIO和VP所采取的做法都是迅速解雇他们，而解雇的原因就是出于错误的第一印象。
Tom B.说：“我不喜欢‘个别分子’这个词，因为人们一提到‘个别分子’就会想到懒惰，想到逆企业文化而行。”他把自己的“个别”行为形容为：不喜欢和不信任所有级别的管理人员，与同僚不能很好的相处，不穿制服、不打领带、也不佩带公司的徽章（尽管公司要求这样做），要求拥有自己独立的时间。
管理咨询与培训公司Joan Lloyd & Associates 的创始人Joan Lloyd 认为Tom 对自己的形容恰如其分。她说：“用‘个别分子’一词来形容这种类型的技术人员非常合适。他们总是那么的与众不同。”IT管理人员总是会遇到很多这样的“个别分子”，而这些个别分子又总是会表现出与众不同的行为，这种现象在那些规章制度起着重要作用的公司里显得尤为突出。从技术层面上来看，这些“个别分子”是非常聪明的，但是他们却不喜欢按照公司所希望的模式来塑造自己的行为。
她解释说：“只要这些‘个别分子’还在工作中发挥着自己的作用，发挥着某项特殊的才能，对于他们的行为，公司通常还是能够容忍的。有些时候，在经济不景气的时期，他们可能会由于自己的行为而遭到解雇。但是对于各家公司来说，为这些‘个别分子’作出一些适当的调整，对他们采取更为灵活的政策是应当的，因为这些人有时能够为公司提供很多有益的想法和建议，为公司作出重大的贡献。”
Tom B.说他自己就曾经为以前雇佣过自己的几家公司作出过很多重大的贡献。在一家在市场上居于领先地位的保险公司，他设计出了一种将公司各种不同的VPN、EDI 和IP 系统（包括公司各个海外分支机构的系统）连接到一起的程序，使公司的数百名员工能够在同一个系统上进行工作。他回忆说，“这个程序的设计为公司的管理层节省了数十万美元的资金。我知道自己为公司作出了怎样的贡献，但是，在程序的设计和应用过程当中，我同自己的同僚产生了很多的分歧，也由于自己的骄傲态度而触怒了公司的老板。”因此，在一年半以前，当公司遇到了财政上的困难，管理层决定进行裁员的时候，Tom 遭到了解雇。
尽管CIO 和公司的领导者们认为这是使自己摆脱“麻烦”的一个好办法，但是他们在这样做的同时可能也已经伤害到了公司的业务战略。
“个别分子”管理步骤
显然，那家保险公司为自己解雇Tom 的错误决定付出了巨大的代价。Tom 笑着说：“最有意思的是，现在我正在为这家解雇了我的保险公司提供咨询服务，为我自己亲手创建的网络打补丁、做完善。他们现在要支付我的报酬是当初支付给我的薪水的两倍。除了我之外，没有任何人能够完成这项工作。”
